Zakladatel chytrým tahem předešel peklu při dělení firmy

Viliam Wachal se pustil do podnikání hned po revoluci. S titulem stavebního inženýra, zato bez kapitálu, dal v roce 1991 dohromady partu zedníků a začal shánět zakázky. Jednou z prvních byla rekonstrukce restaurace na nádraží v Kroměříži. Právě do tohoto města se totiž Wachal přestěhoval ze Slovenska. Říká, že nikdy netoužil po obří firmě, přesto se od malé kroměřížské nádražky propracoval až k velkým stavbám – dnes je z rodinné firmy VW Wachal renomovaná společnost, která má desítky stálých zaměstnanců, staví a rekonstruuje školy, průmyslové a sportovní haly, hotely, byty, kanceláře i nemocniční kliniky.

Viliam Wachal z eseróčka postupně vybudoval akciovku a dnešní holding, který se kromě stavařiny rozhlíží i v dalších oborech. Doma je pořád v Kroměříži, ale zakázky má po celém Česku. Když Tomáš Baťa junior v roce 2008 navštívil tehdy úplně nové Univerzitní centrum ve Zlíně, vyžádal si schůzku s majitelem firmy, která centrum stavěla, aby osobně pochválil její práci. Hodně se mu zamlouvalo, že stavbu provedla ryze česká rodinná firma.

Na poctivé řemeslo Viliam Wachal vždycky přísně dbal, teď už ho ale pověsil na hřebíček a vedení úspěšné firmy, jejíž roční obrat se aktuálně pohybuje okolo půl miliardy korun, po třiceti letech oficiálně předal nejstaršímu synovi Ondřejovi. „Už odmala mě to táhlo sem do firmy. Při škole jsem často trávil léta na brigádě na stavbách u míchačky,“ popisuje pětatřicetiletý Ondřej Wachal. Místo stavařiny pak sice vystudoval v Praze ekonomii, ale zatímco jeho dva sourozenci „utekli“ k jiným oborům, on i potom v rodinném podniku zůstal. „Při výšce jsem byl v Praze na našem výrobním oddělení, kde jsem se toho hodně naučil, a nějaký čas jsem strávil i na stavbě. Později, po škole, v roce 2011 jsem pak ve firmě rovnou začal pracovat.“

Ze začátku to měl složité, ve firmě byl hlavní autoritou Wachal starší. Postupně se ale vypracoval až na ekonomicko-provozního ředitele, jednoho ze tří nejvyšších manažerů. „Moje pozice nebyla ze začátku jednoznačná. Snažil jsem se seznámit se vším, co se ve firmě děje, ale nakonec jsem dostal na starost ekonomiku a provoz firmy,“ říká s tím, že pro juniora je na startu vždycky lepší, když dostane na starosti konkrétní agendu, než když ve firmě figuruje jen jako „nástupce“. Dnes už je z něj ředitel generální a táta jeho práci sleduje spíš zpovzdálí.

Otázku nástupnictví i udržení firmy v rodině přitom její zakladatel vyřešil už před pár lety. A to na české poměry dost netradičně. Wachalovi jako jedna z prvních rodinných firem u nás zvolili cestu svěřenského fondu a sepsání rodinné ústavy. „Nebyla to ale reakce na nějakou konkrétní situaci ani v tom nešlo o nástupnictví. Za léta podnikání mého otce vznikaly různé firmy, kupovali jsme nemovitosti, a jak společnost rostla, byla její struktura už celkem nepřehledná,“ vysvětluje Wachal mladší.

Když za ním jednou přišel jeho otec, zrovna se bavil se známým, který pracoval v privátním bankovnictví. „Vyprávěl mi, jak pomáhají řešit rodinným firmám správu majetku. Tak si to rovnou poslechl i otec, kterého to zaujalo natolik, že se rozhodl pro transformaci společnosti,“ vypráví Ondřej. Výsledkem bylo vytvoření holdingové struktury, pod kterou se před pěti lety zavěsily obchodní podíly v jednotlivých firmách. Celý holding pak byl převeden do svěřenského fondu, který nevlastní nikdo, jen beneficienti z něj mohou mít prospěch. A k fondu vznikla i rodinná ústava.

Zakladatel chtěl vyřešit majetek tak, aby zůstal pohromadě, a fond vybral jako bezpečnou variantu, jak se o firmu postarat. „Otec tím prakticky vyřešil i dědictví, majetek se nijak nedělí, zůstává pohromadě v holdingu, který řídí jeho správce. Zároveň jsou v rodinné ústavě stanovené mechanismy, které určují, kdo může být správcem, kdo je obmyšlená osoba a další věci,“ říká Ondřej.

Ve správní radě holdingu je celá rodina, ale firma si drží jednoduchou majetkovou i organizační strukturu. Fond nemá majitele, pouze správce, a majetek je tak zajištěný i pro případ životních neštěstí. Stanovena jsou pravidla, jak nahradit členy statutárních orgánů, aby firma mohla fungovat bez jejího zakladatele i kohokoli dalšího z rodiny. A vyřešeno je i to, jak mohou mít v budoucnu z fondu prospěch další generace.

V případě, že by se člověk z rodiny dal – jak Ondřej Wachal říká – na šikmou životní dráhu, mohla by mu být omezena výplata z fondu. Větší detaily rodinné ústavy ovšem chtějí Wachalovi držet v soukromí.

S vytvářením rodinné ústavy si zakladatel nechal poradit od právníků. Před šesti lety, kdy na tom začali pracovat, u nás ani nebylo, kde se inspirovat. „Neměli jsme žádné speciální požadavky,“ říká nejstarší ze tří dětí Viliama Wachala s tím, že proces tvorby rodinné ústavy pro rodinu nepředstavoval žádnou větší výzvu. Po pěti letech fungování hodnotí svěřenský fond a rodinnou ústavu pozitivně. „Otec to vyřešil dobře a prozíravě. Dneska má klid a nemusí se bát, jestli se někdo v rodině nepohádá. A ani se majetek nedělí. Naopak co majetek vynese, z toho může mít rodina prospěch,“ dodává současný generální ředitel společnosti.

Podobné řešení, které je podle něj funkční po generace, by doporučil i dalším rodinným firmám. „Když není firma uspořádaná a dojde třeba k náhlé smrti majitele, může to rodinu často i rozklížit. Vidím ve spoustě rodin, kde to nemají vyřešené, že dělení firmy a rozhodování, kdo co dostane, často dělá ve vztazích peklo,“ dodává Ondřej Wachal.

Podnik se teď snaží provést obdobím koronavirové pandemie. Stavebnictví se krize zatím nijak vážně nedotkla, ale mladý šéf zůstává opatrný. Nehodlá uhnout z tradice poctivého řemesla, precizně odvedené práce a dodržování termínů, kterou dal podniku do vínku jeho otec, ale byznys posouvá i k inovativním energeticky úsporným či ekologickým stavbám, postupně firmu digitalizuje. „Inovace jsou hnacím motorem ekonomiky. Věříme v investice do moderních technologií, materiálů a postupů, které posouvají realizaci staveb na vyšší úroveň,“ dodává Wachal mladší.