Předat, nebo prodat? Ani jedno, připravit!

David Krajíček
Svůj byznys často budovali už od raných devadesátek, byli zvyklí mít všechno pod kontrolou. Jenomže teď mnozí zakladatelé a zakladatelky rodinných firem dozráli do věku, kdy chtě nechtě musejí řešit budoucnost. Budoucnost, která už bude bez nich. „Není to pro ně nic jednoduchého, často firmu berou jako svoje dítě nebo celoživotní dílo. A to se neopouští snadno,“ říká David Krajíček, šéf poradenské a servisní kanceláře pro rodinné firmy DK Family Office, která majitelům rodinných firem pomáhá připravit jejich podnik na další etapu, ať už se rozhodnou firmu předat, nebo prodat. Řada z nich stále žádný nástupnický plán nemá, ačkoli nastal nejvyšší čas. „Důkladná příprava má velký vliv na to, jak bude firma dál fungovat, a také na její cenu při případném prodeji, stejně tak má zásadní vliv na kvalitu rodinných vztahů,“ upozorňuje Krajíček.
Podle průzkumů z roku 2018 nemělo 65 procent českých rodinných firem vypracovaný plán na předání rodinného byznysu. Jak se to během tří let změnilo?
Budoucnost řeší čím dál víc zakladatelů. Blíží se k důchodovému věku a kolem sebe vidí stále víc příkladů, co se může stát, když se příprava podcení. Prodejů nebo předání rodinných firem u nás proběhlo za poslední čtyři roky podstatně víc než před osmi lety, kdy jsem s poradenstvím začínal. Impulsem bývá i nemoc nebo nečekaná událost, úmrtí někoho blízkého. Lidé se pak začnou na byznys dívat jinak. Pochopí, že musí firmu připravit i pro případ svého náhlého výpadku a vyřešit otázku nástupnictví včas. Majitelé, kteří mají dostatek zodpovědnosti, se zastaví, ohlédnou se a řeknou si, co bude nejlepší pro ně i pro firmu.
Jak ideálně dojít k pevnému rozhodnutí, jestli firmu prodat, nebo ji předat?
Při poradenství vycházím ze zkušeností ze zahraničí i z Česka, z toho, co jsem nastudoval v rámci osobního vzdělávání a rozvoje. Pracuji s metodou kruhového objezdu (viz obrázek), při které s celou rodinou analyzujeme dopady do jejich životů pro každý z možných „výjezdů“. Začínám půldenním workshopem, při kterém si nezávazně povídáme, postupně vytahujeme zásadní otázky a já sleduji, jak na tom rodina je. Je důležité, aby se sešli všichni, protože majitel se sice sám může rozhodnout pro jeden z „výjezdů“, ale mnohdy netuší, co za minové pole se na té cestě nachází.
Rozhodování o budoucnosti firmy
Jsou rodiny ochotné „vytahovat zásadní otázky“?
V řadě případů o nich mluví poprvé až na tom společném sezení. Dobře si uvědomují, že je třeba otázky vyřešit, ale pro spoustu lidí jsou to otázky natolik citlivé, že se bojí je otevřít, aby se vyhnuli konfliktu. Mým úkolem je vytvořit natolik bezpečné prostředí, aby dostal slovo každý a nebál se říct, co si myslí. V rodinném podnikání se střetává pravoúhlý racionální svět byznysu a zakulacený svět rodinných vztahů. A ten střet je třeba vyřešit. Jsou samozřejmě i rodiny, ve kterých dlouhodobě funguje princip otevřené komunikace a vzájemné důvěry a ve kterých se o budoucnosti mluví zcela přirozeně. Ty pak mají většinou o „výjezdu“ jasno, připravují se na něj několik let a chtějí se třeba jen poradit, jak zvolenou cestu co nejlépe zrealizovat.
Jak zabezpečit, aby předání nové generaci nebylo zdrojem konfliktu?
Bavíme se o nastavení vztahů mezi rodinou a firmou, o rodinné ústavě, majetkových směrnicích, o dědických plánech, o prevenci rodinného a firemního konfliktu skrze nastavení pravidel. Platí to nejen při předání v rámci rodiny, ale i v případě, že se rodina rozhodne firmu prodat a najednou za ni dostane stovky milionů. I tady je důležité nastavit správu majetku tak, aby z něj rodina v budoucnosti profitovala a zhodnocovala ho společně.
Co naopak firmě hrozí, pokud předání podcení?
Může to mít fatální následky na firmu i rodinné vztahy a rodinná válka nemá vítěze – kromě právníků. Příkladů, kdy se to nepovedlo, je celá řada. Nástupce může být například nevhodně uvedený do funkce – když se předání špatně odkomunikuje, nevyjasní se nové role a kompetence, nástupce nemusí mít dostatečnou autoritu u zaměstnanců, dodavatelů nebo zákazníků. Lidé ho budou obcházet a pořád chodit za původním šéfem, vznikne takzvaný manažerský bypass. Firmu to může destabilizovat, poškodí to vztahy s klienty i se zaměstnanci. Ale těch rizik je celá řada: nástupce může být také špatně zvolený, každý z rodičů-zakladatelů může preferovat jiné dítě, sourozenec může cítit křivdu, do rodiny se přivdá nebo přižení člen, který rozvrátí původní vztahy atd.
Jak může pomoci rodinná ústava? V Česku stále není moc firem, které by ji využívaly.
Ve výsledku je jedno, jak tomu budete říkat – může to být rodinná ústava, rodinný protokol, rodinné desatero. Důležité je dát dohromady principy, které bude rodina uznávat. A platí to i pro rodiny, které jsou hodnotově na stejné vlně, v další generaci už to totiž tak ideální být nemusí. S každou další generací původní pouto k vybudované značce slábne. S každou generací také přibývají členové rodiny a ve větším počtu může být složitější najít shodu.

Globální úspěšnost předání rodinného byznysu mezi generacemi

Předání mezi generacemi
Přeživší rodinné firmy
z
1.
na
2.
30 %
ze
2.
na
3.
12 %
ze
3.
na
4.
3 %
Zdroj: Family Business Institute
Rodinná ústava ale není vymahatelný dokument. Jak zajistit, že se jí budou i další generace řídit?
Rodinná ústava je filozofický dokument, který do detailu popisuje konkrétní postupy, na kterých se rodina shodne. Ale není možné žalovat člena rodiny za to, že se rodinnou ústavou neřídí. Proto jsem dal dohromady na českém trhu unikátní metodu, které říkám „svatá Trojice“. Rodinná ústava je jejím základem. Dalším krokem je aplikace dohodnutých pravidel do vlastnické struktury a právně závazných dokumentů – do společenské smlouvy v s. r. o. nebo do stanov v akciovkách. K rodinné ústavě jsme tak přidali majetkovou směrnici, která technicky řeší, jak z filozofických pravidel udělat pravidla závazná. Třetí částí je uspořádání majetku pro současná i budoucí manželství nastupujících akcionářů (vlastníků) a také promyšlené poslední vůle – dědický plán. Celé to dohromady funguje jako provázaný komplexní ochranný systém rodiny před hrozbami z vnějšku i zevnitř.
V Česku není příliš rozšířený ani institut svěřenského fondu. Jak ten může pomoci ochránit rodinný majetek?
Svěřenský fond má zakladatelskou listinu – statut svěřenského fondu, obdobu společenské smlouvy v s. r. o. nebo stanovy v akciovce. Když si rodina zvolí svěřenský fond jako budoucí formu držení majetku, postup bývá podobný: snažíme se vyjít z rodinné ústavy a ve spolupráci s právníky propsat principy shrnuté v ústavě právě do statutu svěřenského fondu. Ale můj osobní odborný názor je, že svěřenský fond není vhodný pro každou firmu. Rozhodně to není jediné možné řešení ochrany majetku. Zásadním problémem svěřenských fondů je, že majitel ztrácí roli vlastníka – firma mu přestává patřit a jakákoli další rozhodnutí o budoucím směřování, investicích, akvizicích nebo odprodeji části byznysu se dělají mnohem složitěji. Osobně bych do svěřenského fondu doporučoval vkládat spíše aktiva, která mají dlouhodobou investiční a často i sentimentální hodnotu, jako jsou dlouhodobá investiční portfolia, umělecké sbírky nebo nemovitosti. Než vložíte majetek do svěřenského fondu, je každopádně potřeba velmi důkladně zvážit všechny důsledky.
Pokud se rodina rozhodne firmu prodat, jak by se na to měla předem připravit?
V momentě, kdy majitel sebe i firmu dobře připraví na svůj odchod, tak mu to výrazně zjednodušuje vyjednávací pozici s případnými kupci. Příprava totiž spočívá hlavně v tom, že zakladatel postupně snižuje závislost firmy na své osobě. Investor se určitě bude zajímat o to, co bude s firmou, až z ní zakladatel odejde, do jaké míry jsou na něj navázané kontakty se zákazníky a s dodavateli, do jaké míry funguje jako „lepidlo“, a důvod pro setrvání zaměstnanců. Vyhodnocuje si i to, jak jsou zavedené procesy, jak autonomní je manažerský tým.
Takže to může mít zásadní vliv na výslednou cenu?
Bezesporu. Když se během jednání s případným investorem ukáže, že firma bez zakladatele nepřežije ani měsíc, tak je to pro investora obrovské riziko a dává mu to v rámci vyjednávání mnohem větší šanci na snížení ceny. Ale když investorovi ukážete, že se vaším odchodem nic moc nezmění, tak je to úplně jiný příběh. Firma by však neměla být kriticky závislá na majiteli nejen z důvodu prodeje. Zajímavým příkladem je nedávná tragická smrt majoritního akcionáře PPF Petra Kellnera. Ač byl stále hlavním mozkem celého impéria, jeho náhlý odchod zásadně neochromil fungování skupiny ani velké rozjednané transakce. Uměl se obklopit velmi schopnými manažery a motivovat je odpovědností. Žádný zmatek nenastal a každý teď ví, co má dělat.
Měl by zakladatel zůstat ve firmě i po prodeji, třeba po určité přechodné období?
Hodně záleží na tom, jak silné emoční pouto k firmě má a jak je na odchod nachystaný. Znám příběh, kdy člověk po dvaceti letech budování firmy bez jakéhokoli sentimentu předal klíče, s uspokojením se podíval na stav svého účtu a svůj podnikatelský příběh směroval do další etapy. Ale často se majitel s investorem dohodne na přechodném období, kdy ve firmě zůstane, aby předání proběhlo bez problémů. Nejčastějším modelem je takzvaná earn-out dohoda, kdy je kupní cena rozdělena do několika fází a tu poslední část (často největší) prodávající dostává až ve chvíli, kdy se investor dostatečně přesvědčí, že dobře vidí do fungování firmy a že se potvrzují čísla v tabulkách, predikce a byznys plán. Dohodnuté období může trvat šest měsíců, ale třeba i pět let.
Někteří majitelé zůstávají ve své firmě i po jejím prodeji, například jako minoritní akcionáři.
I to může být cesta. Pro zakladatele to znamená, že se zbaví břemene, tlaku a podnikatelského rizika, ale neopouští to svoje dílo nadobro. Zároveň je to však velmi náročná situace, obzvláště pro majitele, kteří byli zvyklí autoritativně rozhodovat. Pro ně není vůbec legrace pustit ke kormidlu někoho zvenku, přijmout novou roli a akceptovat cizí rozhodnutí. Pro některé silné osobnosti je to téměř nemožné. Nedovedu si je v téhle roli představit.
Jsou zakladatelé, kteří se prostě od svého byznysu odstřihnout nedokážou?
Určitě. Něco takového nejde udělat na povel. Zakladatele často k firmě váže velmi silné emoční pouto, které se složitě přetrhává. Někdy se s majiteli dostávám k hlubším tématům, řešíme i filozofické otázky, co je pro ně v životě důležité, z čeho vyplývá jejich životní spokojenost a jak si představují zbytek života. Bavíme se o tom, co by dělali s penězi za prodej firmy a jaké dopady bude mít na jejich život, když firmu přenechají dětem. Pomáhám jim získat odstup a nahlížet na budoucnost víc racionálně. Odpovědi na ty otázky musí najít každý sám. Ale čím lépe se na odchod připraví, tím to pak bude snazší pro něj i pro jeho nástupce.
Sdílet článek
Přečtěte si o inspirativních přístupech rodinných firem